학습조직의 구축방안

학습조직의 구축방안

　
　
1. Case Study: 학습조직으로서의 3M

3M은 지속적인 혁신을 통해 장기간 성장해 온 가장 모범적인 학습조직의 사례라고 할만하다. 이 회사는 헬프 데스크, 노츠, 인터넷, 인트라넷, IT기반의 데이터 베이스 등 기술적인 지식경영시스템을 잘 갖추고 있다.
그러나 이러한 시스템만으로 3M의 지식경영을 통한 지속적인 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 가장 중요한 것은 지식 거래 및 새로운 지식의 창출을 활성화시키는 조직의 메커니즘이 제대로 정립되어 있다는 것이다. 즉, 3M에는 지식 거래 조직과 지식공동체 조직의 메커니즘이 공존하면서 서로를 보완·강화하는 체계로 되어 있다.
이러한 조직 메커니즘이 정립되도록 하는데 있어서 가장 핵심적인 것은

첫째, 올바른 사람을 확보하고 이들을 장기적으로 유지하는 것,

둘째, 구성원간의 접촉기회를 많이 갖게 함으로써 전사적으로 구성원간의 장기적인 인적 네트워크를 형성하는 것,

셋째, 지식 창출과 공유를 활성화하는 강력한 지원 및 인정 프로그램의 운영 등이다.

3M에서는 기업문화에 적합한 사람들이 모여 장기간 함께 일하면서 서로간의 접촉 기회를 많이 가질 수 있기 때문에 구성원간에 장기적인 신뢰 관계가 형성될 수 있다. 즉, 단기적인 관계에서는 형성되기 어려운 상호 호혜성이 생겨날 수 있는 것이다.
이것은 지식 거래 및 이전이 활성화되는 기본적인 토양을 제공한다. 또한 장기적인 고용관계는 조직의 전통이 지속적으로 창출, 계승될 수 있도록 하여 구성원의 조직에 대한 자부심 및 일체감을 형성시키고, 혁신이라는 가치를 구성원이 내재화할 수있도록 함으로써 지속적인 지식창출이 가능한 공동체가 되도록 한다.
여기에다 각종 포상과 상징적 보상의 제공을 통해 지식 공헌자에 대한 조직차원의 인정을 실시하고, 15% 규칙과 자금지원 및 실수에 대한 용인을 통해 지식공헌이 가능한 기회를 제공하기 때문에 비로소 3M은 학습조직으로 운영될 수 있는 것이다.

　
2. 학습조직의 의의

과거 많은 기업들은 BPR(Business Process Reengineering), TQM(Total Quality Management)과 같은 다양한 경영혁신 기법을 도입하였으나, 성공보다는 실패하는 경우가 많았다. 이러한 실패의 원인은 여러 가지가 있을 수 있겠으나, 많은 경우 지속적인 개선의 노력이 부족했기 때문이다. 즉, 과거의 성공과 실패에 대한 경험으로부터 끊임없이 피드백을 받아 개선시켜 나가는 지속적인 학습이 가장 중요했던 것이다.
이후 학습조직의 대가인 Senge 교수는 경영혁신의 새로운 대안으로 학습조직(Learning Organization)을 제시하였다. 그에 따르면, 학습조직이란 조직 구성원들이 진정으로 원하는 성과를 달성하도록 지속적으로 역량을 확대시키고, 새롭고 포용력 있는 사고 능력을 함양하며, 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직이라고 정의하였다.
앞서 살펴봤듯이, 21세기 지식정보화시대에서 기업 경쟁우위의 원천으로 부각되고 있는 지식을 효과적으로 창출하고 관리하며, 사업에 연결시키기 위해서는 지식경영이 잘 이루어질 수 있는 학습조직의 구축이 필요하다.

　
3. Senge의 학습조직 이론

Senge는 조직구성원들의 학습이 기초가 되어 개인학습이 조직의 힘으로서 시너지를 발휘하기 위해서는 5가지의 기본 원칙이 필요하다고 하였다.

(1) 개인 숙련(Personal Mastery)
개인 숙련은 개인이 추구하는 지식, 기술, 태도를 형성하기 위해 개인적 역량을 지속적으로 넓혀가고 심화시켜 나가는 행위를 의미한다. 개인 숙련은 자신의 비전과 현재 상태 사이에 존재하는 차이를 메우기 위해 끊임없이 학습 활동을 전개하여 삶의 전반에 걸쳐 전문가의 수준에 오르는 것을 의미한다. 구성원들의 자기 숙련을 위해서는 동기부여와 임파워먼트가 선행되어야 한다.

(2) 정신 모델(Mental Model)
정신 모델은 주변에서 발생하는 현상들을 이해하는 인식체계로서 학습조직을 위한 철학적 기반을 의미하며, 무엇을 어떻게 보느냐를 결정하고 어떻게 행동할지를 이끈다. 일단 개인의 세계관이 정립되면 그것을 바꾸는 일은 쉽지 않으나, 학습문화 속에서는 자신이 가지고 있는 기존의 정신모델을 지키고 정당화하려는 요구에서 벗어나 새로운 정신모델에 도전하고 시도해볼 수 있다.

(3) 비전 공유(Shared Vision)
비전 공유는 지속적인 학습활동을 전개할 수 있는 에너지를 제공한다.조직이 추구하는 방향이 무엇이며, 그것이 왜 중요한 것인지에 대해 모든 조직구성원들이 공감대를 형성하는 것이다. 따라서 비전은 특정 개인이나 소수 집단에 의해 제시되는 것이 아니라, 구성원 개개인의 비전과 리더의 비전간에 끊임없는 대화를 통해 형성된다. 기존의 사고방식을 뛰어 넘어 새로운 전략적 기회를 발견해 내는 생성적 학습을 위해서는 비전이 반드시 필요하다.

(4) 팀 학습(Team Learning)
팀 학습은 개인 수준에서 학습을 증진시키는 동시에 개인학습의 합보다 더 큰 학습효과를 달성하는 것이 목적이다. 팀 학습은 구성원들간에 대화와 공동 사고로부터 시작되며, 대화와 토론이 팀 학습의 핵심요소가 된다. 팀 학습은 개개인의 노력보다는 팀 구성원들의 합쳐진 노력이 단순한 개인의 합을 더한 것보다 나은 시너지 효과를 가져온다. 이러한 팀 학습이 개인학습과 조직학습을 연결시켜줌으로써 학습조직의 모습을 갖추게 된다.

(5) 시스템 사고(System Thinking)
시스템 사고란 현상을 이해하고 이를 바탕으로 문제를 해결하려는 수단이다. 이러한 사고는 단순한 선형적인 관계가 아닌 복잡한 변인 사이의 상호의존 관계를 이해하고 역동적 변환과정을 이해하는데 초점을 둔다. 또한 시스템 사고는 전체를 인지하고 포함된 부분들 사이의 순환적 인과관계 또는 역동적인 관계를 이해할 수 있게 하는 사고의 틀을 의미한다.
결론적으로 성공적인 학습조직이 되려면, 기존의 고정관념에서 탈피하여(정신 모델), 개인의 지속적인 자기개발을 위해 노력하며(개인 숙련), 조직의 시스템에 대한 완벽한 이해를 바탕으로(시스템 사고), 누구나 동의할 수 있는 미래의 이미지를 설정하여 공유하고(비전 공유), 조직 구성원들이 개개인의 능력을 뛰어넘어 지혜와 능력을 구축할 수 있도록 함께 노력해야 한다는(팀 학습) 것을 알 수 있다.

　
4. 학습조직의 유형

학습조직은 크게 두 가지로 구분됨을 알 수 있다. 하나는 지식 거래라는 표현을 쓰면서 조직 내 지식 시장 메커니즘을 통한 지식 이전 및 공유를 강조하는 입장이고, 또 하나는 구성원간의 강한 신뢰, 애정, 배려 등으로 특징 지워지는 공동체적 문화를 통한 지식 창출을 강조하는 입장이다.

(1) 지식 거래형 조직
지식 거래형 조직에서는 기본적으로 지식의 창출, 확보, 활용이 개인 차원에서 이루어지는 것으로 보기 때문에 개인들간의 지식 이전이 지식 경영의 가장 중요한 과제가 된다. 이때, 지식 이전은 지식 저장고(Knowledge Pool)를 통해 간접적으로 이루어지기도 하고 개인들간에 직접적으로 이루어지기도 한다. 어느 경우이든 중요한 것은 지식 거래 메커니즘을 정립하여 지식 이전이 활발히 이루어지도록 하는 것이다.

(2) 지식 공동체형 조직
지식 거래형 조직의 경우 지식 창출의 주체를 개인 단위로 인식하는 반면에 지식 공동체형 조직의 경우에는 집단 차원의 지식 창출을 중시한다. 즉, 지식은 개인이 혼자 창출하는 것이 아니라 개인들간의 상호 작용 속에서 창출되는 것으로 인식한다. 또한, 지식은 창출 과정에서 공유되고, 활용 과정에서 새로운 지식이 다시 창출되기 때문에 지식의 창출, 공유, 활용 과정이 엄밀하게 분리될 수는 없는 것으로 본다.
두 가지 형태의 학습조직 중에서 어떤 방향으로 변화할 지는, 지식 경영을 통해 추구하는 지식의 속성에 따라 달라질 수 있다. 예를들어 암묵적인 요소가 많은 지식인 경우에는 지식 거래형 조직보다는 지식 공동체형 조직이 적합하다. 지식 거래를 통해 이전 가능한 지식은 어느 정도 구조화되고 형식화된 지식이기 때문이다. 반면에 형식화된 지식이 신속하게 이전, 활용되기 위해서는 지식 거래형 조직이 적합하다. 지식 공동체형 조직은 기본적으로 사람들간의 상호 작용을 기반으로 하기 때문에 형식화된 지식의 전파에는 비효율적인 면이 있기 때문이다. 그런데 현실적으로는 기업이 두 가지 모습의 조직 중 어느 하나만 추구하기보다는 두 가지를
모두 활용해야 할 경우가 많다. 이는 한 기업 내에서 경영 프로세스 상의 각 단계별로 필요로 하는 지식의 성격이 암묵적인 성격이 강할 수도 있고 형식적인 요소가 강할 수도 있으며 그에 따라 적합한 조직 메커니즘이 달라지기 때문이다.

따라서 전사적으로는 기본적으로 지식 거래형 조직이 구축됨으로써 형식적인 지식의 공유 및 활용이 신속하게 이루어질 수 있도록 하는 것이 우선적으로 필요하고, 이와 동시에 R&D라던가 기획 관련 부문과 같이 집단적 지식 창출이 필요하고 암묵적인 지식이 중요한 부문에서는 지식 공동체형 조직이 구축되는 것이 바람직할 것이다. 이처럼 지식 거래형 조직과 지식 공동체형 조직이 한 기업 내에 공존함으로써 암묵적인 지식을 기반으로 한 새로운 지식의 창조뿐 아니라 형식적인 지식의 전사적인 축적 및 활용도 활발히 이루어질 수 있다. 이러한 조직이 지식 경영의 전 프로세스가 완결적으로 원활하게 이루어질 수 있는 진정한 의미의 학습조직이라고 할 수 있겠다.

　
5. 효과적인 학습 조직 구축방안

지식 경영을 성공적으로 수행하고 있는 선진 기업들 사이에서는 5 가지의 공통적인 특징이 나타난다. 그 공통 요인은 다음과 같다.

(1) 지식을 조직화하라
지식 경영의 가장 기본적인 내용으로서, 사내에 흩어져 있는 지식을 발굴·공유, 전파함으로써 이 지식을 기업 내부에 축적해야 한다. 특히 개인각자가 보유하고 있는 노하우와 같은 암묵지를 형식지로 전환시킬 필요가 있다. 여기서 중요한 점은 지식 조직화 과정에는 문화, 기술, 측정, 리더십 등이 관련되어 있다는 점이다. 기업 경영의 주요 사항들이 지식 경영과 유기적으로 관련을 맺을 때 진정 의미있는 지식의 창출·공유·축적·재생산이 가능한 것이다.
글로벌 석유화학 회사인 셰브론의 경우 지식 경영의 출발점을 지식의 창출과 조직화로 삼았다. 사내에‘베스트 프랙티스 지도’를 제작하여 배포한 뒤에 계속적으로 업그레이드 시켰고, 지식을 순환하는 과정 중 어느 한 부분이 막히게 되면 곧바로 전 조직에 걸친 태스크포스팀이 형성되어 문제해결에 집중한다.

(2) 경영 프로세스 중심으로 지식을 관리하라
지식 그 자체로서는 사실 의미가 없다. 또한 단순히 지식을 축적하기만 해서는 살아 있는 지식으로서의 기능을 발휘하지 못한다.
지식이 경영 프로세스와 관련을 맺고 경쟁력 제고에 이바지할 때 그 의미가 있는 것이다. 의약품, 농약 등과 같은 정밀 화학 제품을 만드는 몬산토의 경우는 각 제품이 생산되어 사용되는 과정 전반에 걸쳐 필요한 지식의 내용과 기능을 조사하여 설정함으로써 지식 관리의 범주를 명확히 하였다. 이때 지식을 특정 프로세스에서 중요한 역할을 담당하는 지식, 전 프로세스에 걸쳐 공통적으로 적용되는 지식으로 분류하여 각기 다른 지식 관리 접근법을 택하였다. 이 과정에는 연구직뿐만 아니라 생산직, 일반 관리직도 참가하였다.

(3) 지식중심의 기업문화를 조성하라
정보 기술의 발달로 인하여 지식 경영 시스템을 구축하기가 한결 용이해졌다. 그룹웨어, 인트라넷 등이 그 대표적 수단들이다. 그러나 이러한 시스템이 구축되었다고 만사가 해결되리라고 낙관할 수는 없다. 결국 시스템을 운영하는 것은 사람이기 때문에 사람들의 의식이 뒤따라주지 않는다면 정보 시스템은 무용지물이 될 위험이 있다. 시스템, 프로세스, 사람 전반에 걸쳐 큰 영향을 미치는것이 있다. 그것은 바로 문화이다.

지식중심의 기업문화는 다음의 3가지에 초점을 맞추어야 한다.

첫째는 창조적 문화의 형성이다.
조직내부적으로 지식창조를 중요시하는 기업문화를 형성함으로써 지식창조 능력을 키울 수 있어야 한다.

둘째, 공유 문화의 형성이다.
지식과 정보가 공유될 때 지식의 창조와 활용이 가능하게 된다. 따라서 조직구성원들이 자발적으로 각자가 보유하고 있는 지식과 이에 대한 정보를 다른 구성원들에게 신속하게 제공할 수 있는 문화가 형성되어야 한다.

셋째, 협력 문화의 형성이다.
이 시대의 과업은 집단 중심으로 설계되고 있으며, 과업의 상호의존성 또한 상당히 심화되어 가고 있기 때문에, 자신이 속한 부서에서 다른 구성원들과의 협력을 강조하는 문화가 형성이 되어야 한다.
휴렛팩커드는 모든 구성원들이 지식중심의 기업문화에 대해 신뢰하고 있으며 이를 바탕으로 지식 경영을 실천하고 있다. 조직별 지식 관리자들은 정기적으로 워크샵을 개최하여 회사 내에 존재하는 지식에 대한 상이한 개념을 정립하는 것을 시발점으로 하여 지식 경영을 시도하고 있다. 그리하여 지금은 자유롭고 개방적인 회사 분위기 속에서 전 구성원이 자발적으로 지식과 정보를 활발하게 공유하고 있다.

BPX의 활발한 지식공유 문화
영국의 BPX(British Petroleum Exploration & Production)는 활발한 지식공유와 대화문화로 유명하다. 직접적인 대화와 상호 문제 해결 방식을 통해 암묵지를 서로 공유하는 것이 BPX의 모토이다. 즉, BPX의 전세계에 퍼져 있는 유전 탐사팀은 팀원들이 매일 자유롭게 대화하며 자신의 의사를 활발하게 교환한다. 새롭게 발견된 탐사 노하우는 즉시 네트워크를 통해 전세계로 흩어져 있는 지사로 전달된다.
BPX는 Virtual Teamworking Kit이라는 지식공유시스템을 보유하고 있으며, 여기에 구성원들의 지식공유에 대한 태도가 합쳐져 활발한 지식공유 문화를 구축할 수 있게 되었다.평소 자유롭게 대화를 나누는 가운데에서도‘이러한 문제에 대한 지식은 어디를 찾아보면되겠다’라는 식의 말이 자주 나온다. 시스템, 프로세스, 사람이 문화를 중심으로 조화를 이룬 학습조직의 전형을 보여준다.

(4) 지식 자산의 가치를 평가하라
런던대 경영대학원의 핸디 교수는 보이지 않는 무형 자산인 지식 자산이 장부 가치의 3배 내지 4배에 달한다고 주장하고 있다. 다트머스 대학의 퀸교수도 기업 부가가치의 4분의 3은 지식으로부터 창출된다고 하였다. 따라서 기업 가치의 중요한 부분을 차지하는 지식 자산의 가치를 평가해 봄으로써 진정한 기업 가치를 파악할 수 있으며, 기업 가치 증대가 주로 무엇에 기인하는 지를 알 수 있다.
현재 지식 자산을 평가하는 여러 가지 방법론이 제시되고 있다. 평가의 대상이 특허권과 같은 구체적인 지식 자산에만 국한되는 것도 아니다. 조직 구성원이 개별적으로 가지고 있는 암묵지가 경영 전반에 미치는 영향의 정도를 평가해 보아야 한다. 평가를 통해보완하여야 할 지식, 잉여 지식, 강화하여야 할 지식 등을 파악할 수 있다.

(5) CKO를 선임하라
지식 관리 총괄 책임자(CKO : Chief Knowledge Officer)는 기업 내 지식의 발견, 창조, 전파, 활용 등을 책임지며, 제도적 장치나 인프라를 마련하여 지식을 기업의 주요 자산으로 구축하기 위한 전략적인 정책 수립을 담당한다.
CKO는 기존에 존재하던 CIO(Chief Information Officer)와 그 기능이 일부 중복되는 경우도 있다. 그러나 CIO가 주로 정보 기술을 활용한 정보자원 관리 등 기술적인 면에 좀 더 중점을 두는 반면, CKO는 지식의 창조와 전략적 활용의 측면에 더 중점을 둔다. 따라서 사내 교육훈련과 같은 단편적 지식 관리 활동의 차원에 머무는 것이 아니다. 지식경영과 관련된 업무들의 전략적 우선순위를 결정하고, 지식경영의 하부구조(infrastructure)를 구축하며, 지식경영에 대한 CEO의 지속적인 지원을 확보하는 역할을 수행하게 된다.

출처

http://blog.daum.net/lkm1997/15297754